In onze dagelijkse praktijk komen we te weinig bedrijven tegen met een duidelijke strategie. Dat is een gemis en is ook vaak niet nodig, want alle noodzakelijke kennis en informatie hiervoor zijn meestal gewoon binnen het bedrijf beschikbaar. Maar zelfs als bedrijven al een strategie hebben, dan falen zij vaak in de uitvoering hiervan (Strategy Execution). Dat is bijna beangstigend, want strategie en executie zijn als een Siamese tweeling. De een kan niet zonder de ander. Toch is dat geen verrassing want DGA's of CEO's bezitten weliswaar de vaardigheden om een strategie uit te stippelen, maar missen vaak de vaardigheden om een strategie te implementeren. Zij laten dat over aan hun management, maar worden teleurgesteld omdat niet het beoogde resultaat wordt bereikt. Maar het kan ook anders en er zijn tientallen voorbeelden van bedrijven die aanzienlijk beter presteren dan de concurrentie. Daar moet een reden voor zijn en wij hebben hiervoor research verricht naar de drivers voor het succes van een groep bedrijven die bestond uit een mix van cliënten en prospects. De uitkomsten verrasten ons, omdat deze zo voor de hand liggend zijn en eigenlijk weten we het allemaal, maar passen het niet toe. Vandaar dat we dit graag met u willen delen. Bedrijven met een goede implementatie van hun strategie, doen andere dingen dan hun concurrenten. Nu kunnen we zeggen dat dit differentiatie is, maar dat is te kort door de bocht. Zij volgen niet klakkeloos de gangbare processen, maar ontwerpen hun eigen processen en werkwijzen op basis van marktkennis, en customer journeys, maar ook door zakelijke intuïtie en veel zelfvertrouwen.
Focus Succesvolle bedrijven hebben een duidelijke focus. Zij lopen niet in de valkuil om gelijktijdig op meerdere fronten actief te zijn. Zij ontwijken markten waarop zij geen enkele serieuze claim kunnen leggen op toekomstig succes. In plaats van hieraan tijd en middelen te verspillen, hebben zij een duidelijk beeld van hetgeen zij de markt aan meerwaarde kunnen bieden, hebben een duidelijke value proposition en werken zij aan duurzame onderscheidende vaardigheden. Een van onze cliënten is marktleider op het gebied van de veiligheid van publieke ruimtes door camera's en video management. Het bedrijf geniet van het momentum door het afnemende gevoel voor veiligheid en er behoefte aan de installatie van duizenden camera's. De CEO van dit bedrijf stelt echter terecht dat hierin nauwelijks toegevoegde waarde zit en daarom stuurt hij het bedrijf in een richting waarbij de waarnemingen van tienduizenden camera's niet alleen kunnen worden gebruikt voor het bewaken van de veiligheid, maar ook verrijkt kunnen worden zodat voorspellingen gedaan kunnen worden (predictive analyses). Hierbij zal hij ontdekken dat er nog meer camera's nodig zijn om voldoende real time data te kunnen genereren om tot bruikbare voorspellingen te komen voor een grote variëteit aan gebruikers. de diverse doelgroepen (gemeenten. Het lijkt dus logisch om meer engineers aan te nemen om deze camerasystemen te installeren. Maar dat vergt een aanzienlijk kapitaalsbeslag, terwijl dit kapitaal noodzakelijk is voor de verdere ontwikkeling van de data collection, het video management en de analyses. Het antwoord is even eenvoudig als baanbrekend. Gesteld dat de installatie van deze systemen zo eenvoudig is kopers dit zelf kunnen uitvoeren, leidt dit tot kostenverlaging en tot de flexibiliteit die de markt eist. Maar het profileert het bedrijf tevens als leider op het gebied van Total Cost of Ownership in een markt die gekenmerkt wordt grote vraag en krappe budgetten. Nog belangrijker is echter dat dit gebeurt terwijl het aantal sensoren (camera's) toeneemt zodat dit leidt tot vergroting van het werkkapitaal waardoor het mogelijk wordt de transformatie te voltooien van een installatiebedrijf naar een leverancier van specialistische voorspellende analyses voor het publieke domein. Maak de strategie begrijpelijk. Succesvolle Business Leaders maken hun strategie voor iedereen toegankelijk door het vertalen naar voorbeelden uit de dagelijkse praktijk. Zij ontwerpen de vaardigheden en processen die hen differentieert van andere bedrijven en bedden dit in, in hun organisatie en gaan bewust voorbij aan nietszeggende peer-to-peer benchmarks. Zo'n aanpak kost tijd, management commitment en overtuiging, maar vooral de beantwoording van de vraag 'What is in it for me?" Door goed te luisteren geeft een dergelijke aanpak, gelijktijdig mogelijkheden om de strategie en invoering hiervan verder aan te scherpen. De winst van een divisie van een multinationale life science onderneming staat onder druk door kleinschalige Aziatische concurrenten, waardoor heel goed gekeken moet worden naar de indirecte kosten (SG&A). Dat kan o.a. door de modernisering van het verkoopproces waardoor de klantbeleving wordt vergroot door een combinatie van CRM en digital marketing technieken. Maar daar waar een aantal divisies dit goed oppakken, blijft er een divisie achter door het ontbreken van de 'sense of urgency'. De medewerkers zien de noodzaak niet in alhoewel die meer dan ooit aanwezig is. Zelfs afnemers van dit bedrijf zijn al verder.
De oorzaak is terug te voeren op het gebrek aan communicatie die voor een goed begrip van de strategie moet zorgen. Alhoewel hier waarschijnlijk tientallen argumenten zijn aan te voeren, is dit een kwestie van het ontbreken van Management Commitment en prioritering binnen deze divisie. Daarom zal de Divisieleiding op enig moment tot de ontdekking komen dat zij zijn ingehaald door de markt en de noodzaak tot verandering heel hoog is. Hopelijk is het dan nog niet te laat.. Cultuur boven verandering. Een van de standaard reacties om operationele problemen op te lossen is geleidelijke verandering. Een aanpassing van het organisatieschema of nieuwe KPI's en incentives. De cultuur van het bedrijf wordt als een hindernis gezien, waar verder niets aan te doen valt. Maar de bedrijven die we bestudeerdenweerstaan de primaire reactie voor een ontwrichtende reorganisatie. In plaats daarvan zetten zij de bedrijfscultuur in om een verandering te realiseren. Zij gebruiken de kracht van het gezamenlijke denken, van het gedrag van medewerkers en van de waarden die al bestaan die verscholen zitten onder de oppervlakte van hun bedrijf. Dus verandering door gebruikmaking van de cultuur en opgelegde verandering (Soulful excellence). Een van de bedrijven die wij onderzochten is een van oorsprong Brabants familiebedrijf met tientallen zelfstandige werkmaatschappijen in meer dan twintig landen, maar met een gemeenschappelijke cultuur. Met duizenden employees en een duidelijk zichtbare oprichter heerst er een cultuur van 'winnen door te presteren' en 'elimineer de risico's''. Dit zijn de voornaamste drijfveren van zowel individuele performance als van groepsperformance.
De betrokkenheid van de oprichter en CEO blijkt uit de routine om iedere maandagochtend de korte rapportages over de gang van zaken van ieder bedrijf te lezen en te analyseren, waarna hij op basis hiervan acties onderneemt. Inmiddels heeft het bedrijf heeft vele industrieleiders verrast door haar directe aanpak en betrokkenheid van alle medewerkers, maar is hierdoor uiterst succesvol geworden. Reduceer kosten om te groeien. De meeste bedrijven snijden in de kosten waar mogelijk. Maar de meest succesvolle bedrijven die wij onderzochten sneden weliswaar in de kosten, maar zetten deze besparingen weer in om de groei te versnellen. Zij bundelen hun vaardigheden in lijn met de strategie, focussen zich op deze vaardigheden terwijl ze al het onnodige uit hun organisatie snijden. Dit leidt tot de inzet van medewerkers op strategische activiteiten zonder dat talent wordt verspild en zij hebben nieuwe wegen ontdekt om tot een betere customer experience te komen, wat de basis vormt voor winstgevendheid.
Een wereldwijde verkooporganisatie van huishoudelijke artikelen (van keukens tot slaap-, zit- of bergmeubelen) besloot twee jaar geleden tot een actie om de kwaliteit van haar producten te verbeteren door re-design en door aanpassing van processen. Daarnaast werden acties ondernomen om de kosten met >5% te reducerend oor het wegsnijden van 'dood hout'. Het resultaat was een wereldwijde omzetstijging van >10% en een verbetering van de winst met dubbele cijfers. Het is een van de vele voorbeelden waarbij bedrijven niet simpelweg 'agile' proberen te worden, maar zij werken aan een toekomst zoals zij dit zelf zien en waarin zij geloven. Maak middle management en key-medewerkers deelgenoot. Om deze punten op een bedrijfseigen wijze aan te pakken vergt veel zelfvertrouwen van de bedrijfsleiding. Dat is waarom de kwaliteit van het top-management zo belangrijk is. Deze executives hebben hun focus of vragen zoals: Wie willen we zijn?. Wat is onze huidige en toekomstige Value Proposition?, Wat beheersen we zo goed dat het ons uniek maakt? Welke vaardigheden moeten we verder ontwikkelen? Hoe gaat het ontwerp van ons nieuwe bedrijf er uit zien, hoe gaan we het bouwen en in welk tempo? Hoe gaan we de schaalbaarheid en duurzaamheid van deze voorgenomen veranderingen waarborgen en hoe gaan we dit inzetten? Zij denken over dit soort overwegingen na en hebben gesprekken met medewerkersteams, zodat de strategie en de executie hiervan als het ware in een proces zijn opgesloten. En dat wordt gedaan met het zelfvertrouwen dat voortkomt uit overtuiging en deskundigheid die hen het recht geeft om marktleider te zijn. Zij bouwen aan relaties met afnemers door kwaliteiten te benadrukken die de concurrentie niet heeft en waardoor de concurrentie altijd een stap achter loopt.